Voordat ik mij met mijn bedrijf TeamForge ging focussen op leiderschap- en teamontwikkeling, werkte ik als interimmanager. Veelal in de IT sector of bij IT afdelingen van grote, vaak internationale, corporates. Ik deed daar veel ervaring op als het gaat om leidinggeven aan verschillende teams of afdelingen. Geen enkele klantsituatie (in vakjargon oneerbiedig ‘klus’ genoemd) was hetzelfde en leverde elke keer weer mooie, nieuwe en waardevolle lessen en inzichten op.
Er is één specifieke situatie geweest waar ik, achteraf bezien, ongelooflijk veel van heb geleerd. Hieronder de case (geanonimiseerd) en de acht leiderschaps- en teamlessen die ik hieruit heb getrokken.
De context: van old-skool naar modern
De internationale klantomgeving was complex. Het was een typische old-skool organisatie: nog net niet ingehaald door de moderne tijd, log en stroef. Cijfers en afzetmarkten stonden onder enorme druk. Kortom: de hoogste tijd om de slag te gaan maken naar een flexibele organisatie die wendbaar genoeg zou zijn om de nieuwe eisen van de nieuwe wereld aan te kunnen. Ofwel: hun versie van het Agile werken. Geen enkele afdeling, geen enkele werkmaatschappij, waar dan ook ter wereld, zou hierin gespaard worden. Ook de IT-afdeling niet.
Mijn rol
Als interim CIO was ik toentertijd verantwoordelijk voor de IT-operatie: op gang houden van wat er was (business continuïteit voor de korte termijn), veranderen en flexibiliseren waar nodig (business continuïteit voor de lange termijn). Ik vond een IT-organisatie waar een enorme gelatenheid was ontstaan. Mensen werkten er gemiddeld al 10 tot 12 jaar, IT werd door de overige afdelingen gezien als een ‘noodzakelijk kwaad’, management had niet altijd haar rol gepakt. Ontwikkeling stond stil. De motivatie was (zeer) ver te zoeken. Mensen hadden er geen zin (meer) in. Ze deden wat ze moesten doen, waarvoor ze betaald werden. Vooral gericht op de boel in gang houden. Tussen 09:00u en 17:00u. Het veranderen werd onder het excuus ‘geen tijd’ continu op de lange baan geschoven. Er moest een enorm grote transitie plaatsvinden die rand voorwaardelijk was om als gehele organisatie verder te kunnen. Maar die transitie was zo complex, dat men er de handen niet aan durfden te branden. En zo werd het al ruim twee jaar vooruitgeschoven en gebeurde er niets. Er werden zelfs geen ideeën geopperd of plannen gemaakt!
De missie: wennen aan het idee
Op een zekere donderdagochtend liep ik de afdeling op met de mededeling “ik haal voor iedereen koffie. Als ik terug kom, beginnen we met de transitie”. Een golf van ongeloof ging over de afdeling heen, met de twee teamleiders voorop. Hoe kon ik dat zeggen? Wist ik wel waar ik het over had? Maar ik liep weg. “Laat ze maar even wennen aan het idee”, dacht ik.
De afdeling was vrij groot, dus ik kwam pas na ruim een half uur terug van het koffie halen. Het ongeloof had plaats gemaakt voor collectieve woede. Maar ik hield voet bij stuk. De woede was, bekeken vanuit hun positie, begrijpelijk. Het werd voornamelijk gevoed door angst. Angst dat het niet goed zou gaan en dat zij daar dan de schuld van zouden krijgen. Zoals zo vaak in het verleden.
Mijn standaardvraag in zo’n situatie is dan altijd “Wat is het ergste dat je kan overkomen? Dat iemand boos wordt?”. “Ja”, was het antwoord. “En dus? Dat is slechts van korte duur, zolang je er ook alles aan doet om eventuele issues op te lossen. En die issues ontstaan omdat we niet vooruit gaan. Daarom wil ik nog voor het eind van de dag weten hoe we dit varkentje gaan wassen!”. Als volleerde dril-sergeant "blafte" ik mijn commando. De collectieve woede werd nog even extra gevoed, maar er gebeurde ook iets anders. “Mmm, Roderick gaat niet wijken. Misschien moeten we er nu toch eens aan geloven..”. De rest van de dag heerste er een aparte sfeer op de afdeling. Mensen gingen dan weer in kleine groepjes, dan weer met z’n allen in overleg om te bepalen wat ze dit gingen doen. Er werd over afdelingen heen gesproken. Iets wat in die hoedanigheid ook al lang niet meer werd gedaan. Mensen, die voorheen elkaar het licht niet in de ogen gunden, gingen met elkaar overleggen. Ze moesten wel. Ik liet het even lekker gaan.
De volgende dag kwamen de twee meest senior teamleiders naar mij toe en begonnen hun plan uit te leggen. Een gefaseerd plan, waarin alleen Fase 1 was uitgewerkt en de rest op hoofdlijnen. De rest zou verder ingevuld worden op basis van voortschrijdend inzicht, lessons-learned en prioriteit. Want, zo was de redenatie, de business mocht geen hinder ondervinden van deze missie. Zodra dat het geval zou zijn, dan moesten de plannen op de schop. “Mooi”, dacht ik, “het principe van ‘every plan dies when the first shot is fired’ is blijven hangen”.
Er was nog één ding waar ze geen antwoord op konden geven: waar gaan we beginnen? Welke business-afdeling gaat als eerste mee in de transitie? Welke business-afdeling gaat als eerste de consequenties ervaren van de transitie? Mijn antwoord was ‘Afdeling Onderzoek (*)’. Dat was meteen de moeilijkste afdeling. Niet alleen wat betreft technische complexiteit, maar ook (of vooral) vanwege de wat scheve, negatieve, verhoudingen tussen Afdeling Onderzoek en ‘mijn’ afdeling IT. Geen makkelijke afdeling om mee samen te werken dus. Opnieuw ongeloof en opnieuw woede bij de twee teamleiders. Waarom niet met een makkelijkere afdeling starten? Maar ik zette door.
Tegen wil en dank startten de twee teamleiders met hun teams aan de transitie. De eerste dagen gingen goed. Een rustig start, niet te veel gebruikers tegelijkertijd. Even ‘voelen’ hoe de zaken gaan. Na een kleine week vroeg ik of we de snelheid wat konden gaan verhogen. Het antwoord was positief. Nog in datzelfde weekend werd de complexiteit van de transitie verdrievoudigd. Er werden meerdere dingen tegelijkertijd gedaan.
When the sh*t hits the fan
En dat was het moment waarop het gigantisch mis ging. De systemen vielen uit, de transitie moest noodgedwongen stop worden gezet en alsof dat niet erg genoeg was: afdeling Onderzoek kon niet meer bij haar systemen. Ze konden helemaal niets meer (en dan bedoel ik ook écht helemaal niets). Een regelrechte ramp dus!
Maandagochtend, ik liep de afdeling over naar mijn werkplek. De twee teamleiders stonden al aan mijn bureau. “Roderick, kunnen we je even spreken?”. “Ja hoor, loop maar even mee. Gaat dit over het telefoontje dat ik zojuist 'van boven' heb gekregen?”. “Welk telefoontje?” vroegen de twee teamleiders, wetende dat ze het antwoord zelf al wel konden raden.
“Het is niet goed gegaan, Roderick. En dat hadden we eigenlijk al voorspeld.”, begonnen ze, “We hebben de transitie daarom gestopt. De gebruikers kunnen nu even niet verder, totdat we de issues hebben opgelost”. Op mijn vraag of ze wisten hoe ze de problemen gingen oplossen, presenteerden ze een compleet stappenplan. Ze hadden als één team ’s ochtends in alle vroegte bij elkaar gezeten om te bespreken wat de problemen waren, hoe en wie wat ging oplossen en hoe men daarna ze snel mogelijk weer verder kon gaan. Dit plan was het resultaat van hun gezamenlijke team efforts. Van mij hadden ze alleen nog een goedkeuring nodig. “Staan jullie als team 100% achter dit plan? Geloven jullie er echt in?”, was mijn antwoord, “als het antwoord ‘ja’ is, dan loop ik nu naar afdeling Onderzoek en zal hún om toestemming vragen”. “Ga je dat echt doen? Ze zijn al zo kwaad!”. “Ja, dat weet ik. Maar het is fout gegaan en dat moeten we dus rechtzetten. En aangezien jullie mijn verantwoordelijkheid zijn, ga ik dat gesprek wel aan. Maar willen jullie mij de volgende keer een eerlijk antwoord geven als ik vraag om te versnellen en jullie denken dat dat niet haalbaar is vanwege de complexiteit?”, vroeg ik, niet wachtende op hun antwoord. In de hol van de leeuw legde ik die ochtend het nieuwe plan uit aan afdeling Onderzoek. Vervolgens is iedereen aan de slag gegaan met het fixen en testen van de ontstane issues. Tegen het eind van de dag konden we verder met de transitie.
In de weken daarna ging de transitie steeds voorspoediger en voorspelbaarder. De druk en de complexiteit werd doelbewust steeds meer verhoogd. Issues, problemen, f*ck-ups , ze werden tijdig gemeld. Afdeling Onderzoek begon actief mee te werken. Nieuwe uitdagingen kwamen boven drijven, maar werden keurig geprioriteerd en afgehandeld. Ik hoefde steeds minder te sturen en kon steeds meer in de team-ondersteunende rol gaan zitten. Het ontstane ‘transitieteam’ nam steeds meer eigenverantwoordelijkheid. Na twee maanden was 70% van de transitie reeds uitgevoerd. Een operatie die men al meer dan 2 jaar voor zich uitschoof. Na twee maanden was er een effectief werkend, zelfsturend, team ontstaan, die, naar mijn beleving, op elite-niveau begon te werken.
En een mooie bijkomstigheid: deze transitie heeft het bedrijf nauwelijks tot geen extra geld gekost (los van licenties en dergelijke). Het werd 100% uitgevoerd door eigen mensen, die hun krachten hebben gebundeld en als TEAM zijn gaan samenwerken. ‘Synergie’ was het enige dat kon ontstaan (1+1 = 3).
Lessons learned
Terugkijkende op deze klantsituatie, heeft mij dat acht leiderschaps- en teamlessen opgeleverd:
- Empowerment betekent ook dat je mensen, soms vrij hard, uit hun comfortzone móet halen. Soms moet je je team ‘dwingen’ dezelfde zaken in een ander licht te bezien. Niet te laten hangen in oude, beperkende, beelden, maar te denken in kansen en mogelijkheden. Zeker als het een team is dat "vast" zit. "Dwing" ze de uitdagingen aan te laten pakken door kleine stapjes te nemen. Niet doen is geen optie. Alleen dan gaan ze groeien;
- Vertrouwen geven is vertrouwen krijgen. En dat betekent dat je mensen moet aanspreken op hun krachten en hun ‘zwaktes’, maar ook dat je ze moet accepteren of laten compenseren door anderen. Dat geldt niet alleen van leiders naar teamleden maar zeker ook andersom. Elkaar helpen vormt hierbij de sleutel;
- De leider moet bereid zijn om, soms tegen wil en dank, ALTIJD naar buiten toe de eindverantwoordelijk op zich te nemen. Alleen zo creëer je het vertrouwen naar je team dat datgene wat ze doen ertoe doet. Je creëert de open communicatiestructuur die nodig is om alles, inclusief fouten, tijdig op tafel te leggen en op te lossen. Fouten maken is niet fout!;
- Je laat de zaken niet op z’n beloop. Om je einddoel te bereiken heb je altijd een plan nodig, een eindplaatje. Daar start het mee, ongeacht de uitdaging. Hier horen ook alternatieven en wat-als scenario’s bij. Het bied je de houvast, een kapstok, om te bepalen wanneer je wat in welke situatie moet doen;
- 40% is plan, 60% is planning. ‘Every plan dies when the first shot is fired’, maar een basisplan en -planning heb je wel als leidraad nodig om te bepalen wat te doen. Op korte termijn, maar ook op de middel- en lange termijn. Als referentie- en toetsingskader;
- Vertrouwen & Mentaliteit ín het team zijn de key drivers voor elk team. Hoe teamleden in de wedstrijd staan en hoe ze met anderen willen samenwerken maken het verschil tussen succes en falen;
- Houding & gedrag veranderen werkt het beste als het concreet iets oplevert! Veranderen en groeien via het uitvoeren van een bestaand of gepland project is soms de beste manier. Om een team te laten groeien en om iedereen daarin een nieuwe of aangepaste houding & gedrag aan te leren. Ze kunnen zich namelijk eenvoudig ‘identificeren’ met het doel.
En last-but-not-least:
8. Zonder team bestaat leiderschap niet.
Een uitgangspunt die ik cruciaal vind als het gaat om team en leiderschap. Het team is er niet voor jou, jij bent er voor het team. Als leider ben je er dus ook niet om het team te vertellen wat ze moeten doen, maar om hun maximaal te faciliteren, zodat zij datgene kunnen doen wat ze moeten doen. Dat is jouw taak als leider.
(*) namen van afdelingen en personen zijn geanonimiseerd
