Onlangs mocht ik een masterclass verzorgen rondom Teamability. Onder het motto “wie de (team)cultuur beheerst, beheerst ook het resultaat” gingen we dieper in op de vraag wat cultuur eigenlijk is, welke rol kernwaarden hierin spelen, waarom het bouwen aan cultuur zo belangrijk is en hoe de dagelijkse gang van zaken de cultuur kan maken of breken.
Er ontstond een boeiende discussie rondom één specifieke vraag:
Hoe erg is het als er in één organisatie meerdere subculturen bestaan?
Deze vraag kwam voort uit de stelling: “in elke organisatie ontstaan per definitie altijd subculturen.”. De stelling en vraag prikkelde en de reacties zette ook mij aan het denken. Want, eerlijk gezegd, ook ik ben vaak geneigd om in mijn verhaal te praten over één cultuur in een organisatie. Alles over één kam scherende.
Cultuur: een beschrijving
Als ik moet omschrijven wat cultuur eigenlijk is, dan leg ik dat altijd als volgt uit:
Zet een groep mensen bij elkaar en binnen de kortste keren ontstaan er vanzelf patronen. Patronen in termen van houding en gedrag: omgangsvormen, afspraken, taalgebruik, processen, procedures, communicatie, etc. Er ontstaan zelfs vormen van hiërarchie en leiderschap. Deze patronen definiëren hoe een groep mensen met elkaar leeft en werkt. Vaak zijn ze onuitgesproken en ongeschreven. De patronen ontstaan “als vanzelf” en lijken er “gewoon” te zijn.
Deze patronen is wat ik versta onder cultuur. Ze vormen de basis ingrediënten voor houding & gedrag. De concrete invulling ervan, de verhouding, bepaalt de invulling van de cultuur. En bepaalt dus ook de effectiviteit. Communiceren is één, maar de vraag of de wijze waarop bijdraagt aan het te bereiken doel is van een andere orde. Zie hier het belang van “werken aan een cultuur in relatie tot de aard van de werkzaamheden”.
Cultuur wordt gemaakt door mensen. Mensen die dingen samen met elkaar doen. En aangezien de ene mens de andere niet is en de samenstelling van groepen altijd anders is, is de invulling van de cultuur, de patronen, ook altijd anders. Je doet hier niets aan. Het is een soort “wetmatigheid”.
Subculturen gewenst?
Nu terug naar de vraag: hoe erg is dat? Hoe erg is het als er in één organisatie meerdere (sub) culturen bestaan? Mijn antwoord is:
NIET!
Sterker nog, het hebben en onderhouden van meerdere (sub)culturen is een noodzakelijkheid. Alleen al vanuit de specifieke taakstelling (= aard van de werkzaamheden) beredeneert.
Ik schreef al, het ene team is het andere niet. Verschillende samenstelling, maar bovenal ook verschillende taakstelling. Een financiële afdeling is echt wel wat anders dan een marketing- of salesafdeling! Een team van Special Forces Operators is echt wel anders dan het Special Forces Support team. In alle gevallen: dezelfde overall visie / missie / doel, maar elk een andere taakstelling. In elke organisatie is dit het geval!
Het bindmiddel: kernwaarden
Er zit wel een addertje onder het gras. Laat je de subculturen op z’n beloop, dan krijg je binnen no-time chaos. Eilandjes, die elk hun eigen ding doen, op een manier die eerder contraproductief werkt dan andersom.
En dit is waar het belang van kernwaarden om de hoek komt kijken. De kernwaarden van de organisatie zijn het bindmiddel tussen de diverse subculturen. Deze zijn “heilig”. Deze zeggen alles over hoe je als organisatie omgaat met elkaar en je omgeving (klanten, partners, leveranciers, etc) IN RELATIE TOT HET BEOOGDE DOEL (visie, missie, etc).
Maar, de specifieke invulling van die kernwaarden is door hun taakstelling voor elk team anders. Een financiële afdeling zal de kernwaarden vaker invullen vanuit bijvoorbeeld een meer risicomijdend perspectief. Terwijl een salesafdeling juist méér risico nemend gedrag stimuleert om die deal binnen te krijgen.
Praktijkvoorbeeld
Ik kan dit het beste uitleggen aan de hand van een voorbeeld:
Een tijd terug had ik een gesprek met de directeur van een IT overheidsinstantie. En hij vertelde mij dat ze dit principe met succes hadden toegepast. Als organisatie hadden ze de overall kernwaarden gedefinieerd. Hieraan hadden ze ook generieke houding & gedragskenmerken gekoppeld. Bewust hoog over en algemeen, maar wel bedoeld als referentiekader. Vervolgens hebben ze elk team in de organisatie de opdracht gegeven om de kernwaarden en generieke houding & gedragskenmerken te vertalen naar team specifieke invullingen. Vanuit hetzelfde uitgangspunt: IT infrastructuur teams werken anders (stabiliteit / continuïteit gedreven) dan de programmeerteams (vernieuwend / veranderend / uitbreidend gedreven).
Zoals je je wellicht kunt voorstellen, kwamen er uiteraard allerlei verschillende beschrijvingen en dus ook subculturen naar boven. Maar door de rechtstreekse koppeling met de kernwaarden van de organisatie was dit alles behalve erg. Sterker nog: door de bewaakte koppeling met de organisatiekernwaarden droegen de subculturen juist bij aan de algemene taakstelling van deze IT organisatie. Dit zag je bijvoorbeeld ook terugkomen in het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Het percentage mensen dat aangaf zichzelf thuis te voelen en binnen de organisatie op de juiste plek te zitten was meer dan 85%!
Organisaties die in staat zijn om subculturen te creëren op basis van de organisatie kernwaarden, zijn vaak de organisaties die het beste in staat zijn mee te bewegen in de veranderingen. Subculturen zijn daarom niet iets slechts. Ze zijn juist iets goeds!
Ik ben uiteraard enorm benieuwd naar jouw ideeën / reacties / inzichten!
