Sabine en Bob zijn beide consultants bij een commerciële consultancy organisatie. Sabine, een vrouw, is introvert, stil en serieus. Daarnaast is ze van de twee het meest vaardig en creatief; haar persoonlijke inzet bij klanten hebben het bedrijf de afgelopen tien jaar ongeveer EUR 6 miljoen opgeleverd. Bob heeft niet dezelfde expertise, zijn output is 'solide maar een beetje fantasieloos'. Hij is wel extravert en staat graag in de belangstelling. Bovendien gaat het gerucht dat Bob een administratieve functie krijgt. Een functie die hijzelf niet direct ambieert.
Binnen deze organisatie wordt jaarlijks een fonds beschikbaar gesteld voor de persoon met het beste idee dat de meeste bijdrage kan leveren aan de dienstverlening en omzet van het bedrijf. Vanuit de consultancy afdeling dienen Sabine en Bob beide, apart van elkaar, een voorstel in. De voorstellen worden vervolgens gelijkwaardig beoordeeld door een commissie. In aanloop naar de definitieve beslissing onderneemt Sabine verder geen actie. Zij wacht rustig af op de eindbeslissing. Bob daarentegen voert een publiciteitscampagne, waarover hij Sabine overigens vooraf heeft geïnformeerd. Hij promoot vervolgens in zijn campagne de voordelen van zijn voorstel bij degenen die de uiteindelijke beslissing kunnen beïnvloeden. De informele druk om hem te kiezen neemt hierdoor toe.
Uiteindelijk valt de beslissing in het voordeel van Bob.
Een essentieel onderdeel van samenwerking is het elkaar voorzien van feedback. In allerlei vormen, formeel en informeel, vertellen we elkaar hoe we elkaar, over een vooraf afgesproken tijdbestek, hebben ervaren. We beoordelen elkaars werk, elkaars resultaten en bovenal elkaars gedrag met bijbehorende beslissingen. We vertellen elkaar hoe we ‘ons’ hebben ervaren.
Aanspreken op gedrag is lastig
Klinkt mooi dit, maar iedereen weet dat dit verdomd lastig is. Want elkaar vertellen wat we van elkaar vinden, hoe we elkaar ervaren en hoe we tegen de genomen beslissingen aankijken is in het echt toch een heel stuk lastiger dan dat de vele artikelen en boeken over dit onderwerp soms lijken te suggereren. Er is geen vijf-staps-model naar het geven van succesvolle effectieve feedback. We vinden het lastig om elkaar aan te spreken op gedrag en beslissingen. Bang dat we iets verkeerds zeggen, onszelf in een lastig parket manoeuvreren, bang dat we de ander kwetsen, bang dat het (té) persoonlijk wordt opgevat (wat ik zelf overigens altijd vreemd heb gevonden, want die feedback gaat toch over jou, dus hoezo niet persoonlijk?!).
En als we in het team toch in staat zijn elkaar aan te spreken, dan ontstaan er ook met regelmaat discussies over de gegeven feedback zelf. Wat voor het ene teamlid onacceptabel en ongewenst is, is voor de ander wel acceptabel (en misschien zelfs wel gewenst). Of het wordt als neutraal ervaren: ik heb er geen last van (gehad), dus ik heb er ook geen mening over. Vervolgens zetten we dit weg als “het is een persoonlijke ervaring die voor iedereen anders kan zijn”. Met als gevolg dat we de hele feedback, en daarmee dus het leerdoel ervan, onderuit schoffelen.
Ik heb al eens eerder geschreven dat veel van wat we ervaren als “geaccepteerd” en “niet geaccepteerd” voortkomt vanuit onze eigen normen & waarden. Wat vinden we wel belangrijk en wat niet. Waar hechten we wel waarde aan en waaraan niet?
Filters bij getoond gedrag
Dit geldt ook voor het beoordelen van het gedrag en de genomen beslissingen van een ander. Uit gedragsonderzoek (Cavanagh & Velasquez) blijkt ons eigen normen & waardenstelsel een drietal filters te leggen over de wijze waarop we het gedrag van een ander ervaren. Je accepteert gedrag als het resultaat van het getoonde gedrag:
- leidt tot het hoogst haalbare resultaat voor de meeste mensen (in het team). M.a.w. het merendeel van het team ervaart het resultaat van het gedrag als positief. Dit is gedrag ervaren vanuit een utilitair perspectief;
- de individuele rechten van elk teamlid respecteert of zelfs versterkt. Dit is gedrag ervaren vanuit een rechten perspectief;
- als eerlijk, billijk en onpartijdig wordt ervaren. Dit is gedrag ervaren vanuit een rechtvaardigheid perspectief.
In de ideale wereld voldoet het getoond gedrag aan alle drie de perspectieven. Maar als mens en individu zijn we geneigd om, afhankelijk van de situatie en de context, in de real-world toch op één of twee filters de nadruk te leggen, vooral afhankelijk van hoe we zelf worden beïnvloed door dit gedrag.
Een waargebeurde case
Het voorbeeld waarmee ik dit artikel ben gestart is een daadwerkelijk gebeurde situatie. Naar aanleiding hiervan ontstonden er spanningen. Als objectieve outsider werd mij gevraagd hier ook naar te kijken. Het is een voorbeeld dat aantoont hoe complex het beoordelen van gedrag kan zijn.
De kernvraag in deze case was: mag Bob’s gedrag geaccepteerd worden: het uitvoeren van een publiciteitscampagne, waardoor hij en niet Sabine uiteindelijk het fonds krijgt en zijn idee mag uitwerken en effectueren? En begrijp goed: “geaccepteerd gedrag” is gedrag waarvan je het niet erg vind dat het vaker voorkomt!
De Beslisboom
Hetzelfde onderzoek van Cavanagh & Velasquez leverde een interessante, theoretische, ‘beslisboom’ op die zij de “Ethical Decision Tree” hebben genoemd.
Als we de situatie rondom Bob door deze beslisboom heen trekken, dan ziet dat er als volgt uit:
- Vanuit een utilitair perspectief: het resultaat is acceptabel, aangezien beide voorstellen, ook die van Bob, in essentie even waardevol waren voor het hele bedrijf;
- Vanuit een rechtenperspectief: Sabine kreeg dezelfde kansen en ze wist van Bobs informele campagne;
- Vanuit een rechtvaardigheidsperspectief: Door zijn persoonlijk lobbywerk, erop gericht om de beslissing ten gunste van hemzelf te beïnvloeden, stuurde Bob de beslissing. Het gedrag van Bob was in strijd met dit perspectief, want het was niet ten gunste van het beste idee.
Tijdens mijn gesprekken met betrokken personen heb ik geen belemmerende, dubbele, overweldigende of onvoorziene factoren geconstateerd.
De beslisboom suggereert dus, vanuit theoretisch perspectief, dat het gedrag van Bob uiteindelijk als “onacceptabel” en dus als “ongewenst” moet worden beschouwd.
Het dilemma
Toch levert deze ‘uitkomst’ in de praktijk een voor velen herkenbaar dilemma op.
Iedereen weet dat het hebben van een idee en een plan alleen niet voldoende zijn om binnen organisaties succes te boeken. In dit voorbeeld begreep Bob dat beter dan Sabine. Hij startte een campagne om meer publiciteit voor zijn idee te genereren. Dat was ook geen geheim. Hij informeerde Sabine vooraf hierover. Sabine daarentegen had een sterk gevoel voor rechtvaardigheid en eerlijkheid in het beslistraject, waardoor ze Bob niet benadeelde in dit beslistraject.
Het dilemma is zo simpel als het complex is: Moet Bob aangesproken worden op “onacceptabel” gedrag of moeten we Sabine beschouwen als “naïef”?
Dit voorbeeld laat zien hoe complex het is om gedrag op de juiste waarde in te schatten. De beslisboom kan hierbij helpen, maar uiteraard niet het besluit nemen. De verschillende perspectieven helpen om de waarde in te schatten. Elkaars perspectieven (zo goed als mogelijk) kennen en uitleggen naar elkaar vanuit welk perspectief het gedrag is vertoond en de beslissingen zijn genomen is daarom essentieel bij het geven van feedback. Dat levert per definitie een goed en interessant gesprek op wat uiteindelijk het eigenlijk doel van feedback geven dient: samen leren! Het gaat namelijk bij feedback geven niet om goed of fout, maar om hoe je als team op elkaar voortbouwt.
De uitkomst van het gesprek bij de klant was uiteindelijk verassend. Om twee redenen:
- Het gedrag van Bob werd toch “geaccepteerd”. Het feit dat Bob vooraf aankondigde dat hij de campagne zou gaan doen, was van doorslaggevend belang. “Strijden met open vizier”, werd het genoemd. De klant zag wel in, dat niet iedereen dit van nature zou doen. Mensen als Sabine zijn van nature iets minder outgoing en moeten wellicht daarin wat extra ondersteund worden. Een belangrijk punt van aandacht bij het uitzetten van een nieuwe interne wedstrijd;
- De organisatie koos voor Bob vanwege zijn nadrukkelijke aanwezigheid. Inhoudelijk waren ze net zo enthousiast over Sabine’s idee. Het fonds werd uitgebreid om beide initiatieven (uiteindelijk met succes) op te starten.
P.S.: hoe zou jij het gedrag van Bob zien? Als “acceptabel” of als “onacceptabel”? Waarom vind je dat?
