Wat de Thaise reddingsactie ons leert over teamwork

De context

Op teamwork gebied was deze ongekende reddingsmissie fenomenaal. Want kijk even mee naar de ontstane context:

• Er was een uiterst uitzonderlijke en uiterst urgente situatie ontstaan. Er zaten kinderen en een coach al ruim negen dagen vast in het achterste gedeelte van een met water ondergelopen grot;
• De afstand vanaf de ingang tot aan hun locatie was ongeveer 4km, die men alleen via ondergelopen kamers en gangen tot aan uiterst smalle doorgangen en hellingen / dalen kon bereiken;
• Er zat een enorme tijdsdruk op. Het zware regenseizoen stond op uitbarsten. De voorspellingen voor de komende dagen waren, op z’n zachtst gezegd, niet rooskleurig. De grot zou snel verder onderlopen;
• De risico’s waren hoog en lang niet allemaal (goed) te overzien. De kinderen waren enorm verzwakt, konden niet zwemmen, laat staan duiken;

En zo kunnen we nog wel even doorgaan. Niet de meest ideale omstandigheden dus.

Stabiele teams

In de meeste gevallen als we over teams praten, dan praten we eigenlijk over stabiele teams. Stabiel in samenstelling en in de aard van de opdracht (min of meer). Iedereen weet dat een goed functionerend team niet ontstaat in één dag. De ontwikkeling heeft vaak de nodige aandacht en tijd nodig. Bovendien werken teams over het algemeen in een context die omgeven is door onder meer allerlei afspraken met betrekking tot processen en procedures. Op elkaar afgestemd, ontwikkeld in de loop der tijd.

Het moge duidelijk zijn dat geen van bovenstaande elementen van een stabiel team opging voor het totale reddingsteam in Thailand. De situatie was er nog voordat iemand er erg in had. Maar binnen no-time stond er een groep mensen klaar die als een team gingen samenwerken om de jongens en hun coach te bevrijden uit hun benarde situatie. Een samenwerking die bestond uit enerzijds sterk proces en procedureel georiënteerd werken om verdere escalatie van de situatie te vermijden. En anderzijds uit creatief en innovatief georiënteerd werken om de complexe uitdagingen het hoofd te bieden.

Hoe kan het dat een groep mensen in zo’n korte tijd zo’n samenwerking tot stand kon brengen?

Hoe kunnen elkaars ogenschijnlijk uitersten, proces / procedureel versus creatief / innovatief, elkaar zo versterken dat bijna niets onmogelijk lijkt?

Teaming: de theorie

Amy Edmondson, professor Leiderschap & Management aan de Hardvard Business School, heeft hier in 2013 een hele studie naar gedaan. Zij noemt dit Teaming en ziet het als “the next big thing” op het gebied van teamwork. Professor Edmonson bestudeerde hiervoor uitzonderlijke situaties zoals het redden van de 33 mijnwerkers in Chili in 2010. Die situatie is in veel opzichten vergelijkbaar met de situatie in Thailand.

Om dit te begrijpen een korte toelichting op haar theorie. Hierna de toepassing in Thailand.

Het Teaming concept draait om het principe van Control & Empower, twee zaken die elkaars tegenovergestelde lijken te zijn. Control draait om strakke sturing, procedureel, vertellen wat gedaan moet worden, teamleden volgen / voeren uit. Terwijl Empower juist draait om autonomie, vrijheid en maximaal gebruik maken van de aanwezige skills en competenties in het team. De kern: snel acteren en leren (Empower) met voldoende tijd om te reflecteren, aan te passen en route te bepalen (Control). Continu, non-stop. Om schijnbaar onmogelijke puzzels stukje voor stukje op te lossen.

In haar theorie kunnen teams met deze tegenovergestelden omgaan door de volgende hoofdstappen, continu herhalend, uit te voeren: Envision – Enroll – Engage met het oog continu op het gewenste eindresultaat. Het doel: snel leren en continu nieuwe uitgangspunten creëren voor verdere planvorming in een bijna uitzichtloze situatie.

Envision

Bij Envisioning draait het om drie belangrijke acties: waar staan we nu, welke kansen / mogelijkheden zijn er en wie betrekken we?

Het doel is het neerzetten van een realistisch beeld van de situatie (Control) in combinatie met een beeld van kansen en mogelijkheden (Empower). Hierdoor gaat iedereen er in geloven dat een gunstig eindresultaat haalbaar is, ondanks alle ellende, chaos en onduidelijkheden. Door betrokkenheid op te roepen kunnen oplossingen uit onverwachte hoek komen, die snel geïmplementeerd en uitgeprobeerd kunnen worden. Je spreekt tenslotte die mensen aan die op de een of andere manier kennis van zaken hebben.

Enroll

In de Enrolling stap draait het om strak leider- en volgerschap bij het opperen van ideeën en de besluitvorming rondom die ideeën. Als aan bepaalde randvoorwaarden is voldaan dan wordt van elk teamlid verwacht dat zij datgene doen om een idee ook daadwerkelijk te realiseren en te implementeren. Hierbij wordt ook sterk gekeken naar de benodigde expertise. Expertise die het ene moment wel nodig is kan het andere moment niet meer nodig zijn. Het team krijgt aan de ene kant dus alle ruimte voor het opperen van ideeën (Empower), maar aan de andere kant wordt ook duidelijk gemaakt dat aan die ruimte duidelijke grenzen zitten (Control).

Engage

In de Engage stap draait het maar om één ding: executie. De ideeën die zijn geopperd en ontwikkeld worden in de praktijk toegepast met als doel de situatie te verbeteren. De executie vindt plaats in een mix van discipline en strikte protocollen (Control) en on-the-fly innovatie (Empower). Dat vraagt van iedereen een mind-set van continu verkennen, experimenteren en uitvinden. Vooringenomenheid bij oplossingen werkt eerder belemmerend dan versterkend.

Teaming in Thailand

Veel teams voeren de drie hoofdtaken wel uit, maar in de meeste gevallen lineair: eerst de toekomst beschrijven, dan bedenken hoe te veranderen om vervolgens de verandering door te voeren.

Onder leiding van Thaise Navy Seals werd in Thailand de reddingsoperatie opgestart. Met een toekomstbeeld dat aanvankelijk zeer vaag was:

zo veel mogelijk mensen uit de groep levend en wel uit de grot krijgen.

De vraag was hoe. Niemand wist het antwoord op voorhand. Een lineaire aanpak ging dus niet werken. Een aanpak van snel leren en doorpakken wel.

In de eerste Envisioning stap werden daarom drie scenario’s bedacht: via geboorde / natuurlijke tunnels, via dezelfde weg terug of de groep nog eens 4 maanden laten zitten. Er ontstond een beeld van hoop. De jongens en hun coach konden worden gered. Bovendien trok dit allerlei verschillende partijen van verschillende nationaliteiten en culturen aan die mee konden helpen (uiteindelijk hebben 22 landen op de een of andere manier bijgedragen). In de Enroll stap werden de drie scenario’s gezamenlijk verder uitgewerkt om de effecten van de eerste resultaten in de Engage stap daadwerkelijk te zien en te meten. Een nieuw uitgangspunt was ontstaan.

Al snel werd duidelijk dat de optie “via geboorde / natuurlijke tunnels” geen reële optie was. Dit scenario werd dus, tijdelijk nagenoeg, geëlimineerd (Envisioning). Ondertussen was ook meer duidelijk geworden over de staat van de groep en hun coach en de mogelijkheden die zij hadden. De wereld kon hun ook zien via het bekende filmpje (zoek even op Youtube naar “Thailand cave rescue”). De overige scenario’s werden verder door ontwikkeld (Enroll) en die doorontwikkeling werd in de praktijk weer geïmplementeerd en gemeten (Engage). Eén van de resultaten was onder andere meer en zwaardere pompen om de grotten zo veel mogelijk leeg te pompen.

Tijdens deze doorontwikkeling kwam door een tragisch ongeval één van de reddingswerkers om het leven. Hoe hard ook, maar ook dit creëerde een nieuw uitgangspunt (Envisioning). De opgestelde risico inschattingen werden aangescherpt (Enroll). Acties om die risico’s te beperken werden doorgevoerd (Engage).

Het was uiteindelijk een gunstige voorspelling van het weer (Envisioning) die er voor zorgde dat de scenario’s “4 maanden laten zitten” en “via geboorde / natuurlijke tunnels” definitief werden geëlimineerd (Enroll). Na de laatste noodzakelijke doorvoering van ideeën en voorbereidingen voor het scenario “via dezelfde weg terug” werden de kinderen en hun coach in nog geen drie dagen tijd uit de grot gehaald (Engage).

Een voor velen aanvankelijk uitzichtloze situatie was in twee weken tijd veranderd in een succesverhaal. En dat door een fenomenale vorm van teamwork, samenwerking en aanpak.

Bronnen

• Boek: Teaming, Amy C. Edmondson, ISBN: 978-0-7879-7093-2
• Artikel: Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue, Harvard Business Review, Juli / Agustus 2013
• Artikel: Amerikaanse expert lost details over reddingsoperatie Thailand, Het Laatste Nieuws, 12 juli 2018
• Artikel: Tham Luang cave rescue, WikiPedia, 15 juli 2018