Cultuur

Wie de teamcultuur beheerst, beheerst de teamresultaten

By 24 oktober 2020No Comments

De definitie van “Cultuur”

Zet een groep mensen bij elkaar en binnen de kortste keren ontstaan er patronen. Patronen in termen van houding en gedrag, omgangsvormen, afspraken, taalgebruik, processen en procedures. Er ontstaan zelfs vormen van hiërarchie en leiderschap. Deze patronen definiëren hoe effectief (!) een groep mensen met elkaar kan en wil leven en werken. Vaak zijn ze onuitgesproken en ongeschreven. De patronen ontstaan “als vanzelf” en lijken er “gewoon” te zijn.

Bovenstaande beschrijving is de basisomschrijving van wat ik noem: “cultuur”. En elke groep mensen heeft hier mee te maken. Per definitie! Als Team Performance Coach zie ik ze regelmatig voorbij komen. De groepen mensen, die op een bepaalde manier met elkaar omgaan. De heersende cultuur wordt bepaald door zaken als situatie en omgeving waarin men zich bevindt, de mogelijkheden die de groep voor handen heeft, houding & gedrag van de groepsleden in relatie tot de situatie en elkaar, onderlinge bekendheid van groepsleden met elkaar, bekendheid met (gemeenschappelijke) uitgangspunten, bekendheid met elkaars achtergronden en bekendheid met verwachtingen in relatie tot (eind)resultaat. En als er ook nog sprake is van een gemeenschappelijk doel of gemeenschappelijk belang, dan praten we niet over een groepscultuur, maar over een teamcultuur. En de vraag hoe scherp dat gemeenschappelijk doel of -belang is, is ook weer medebepalend voor de heersende cultuur.

Het belang van teamcultuur

De invulling van dit soort elementen bepaalt op welke wijze teamleden over gaan tot actie. En dat is per definitie per team verschillend, niet op de laatste plaats omdat de samenstelling binnen elk team anders is. De heersende teamcultuur heeft impact op de betrokkenheid van teamleden en op de vraag hoe sterk een teamlid zich wil inzetten voor het teamdoel. En die impact gaat veel verder dan menig team vaak beseft. Want de heersende teamcultuur bepaalt hoe het team gaat samenwerken, hoe loyaal ze zijn naar team en teamdoel en hoe ze hun eigen skills inzetten ten gunste van het team en teamdoel. De heersende teamcultuur is uiteindelijk gebaseerd op de overtuigingen, het gedrag en de acties die daaruit volgen van de mensen IN het team. En dat bepaalt teamsucces en of de doelen worden behaald. Cultuur stimuleert of breekt af, met alle gevolgen van dien. Zo simpel als dat.

De praktijk leert mij dat slechts een handvol teams dit werkelijk beseffen. Slechts enkele teams beseffen dat de teamcultuur niet “als vanzelf” moet ontstaan en er al helemaal niet “gewoon moet zijn”. Deze teams beseffen dat teamcultuur de grote sleutel vormt tot High Performance wat leidt tot teamsucces. En dus dat je heel doelbewust moet werken aan díé teamcultuur dat nodig is om het gewenste teamdoel te bereiken. Innovatie teams zijn bijvoorbeeld in de basis niet gebaat bij een cultuur van risicomijdend gedrag, terwijl patiëntenteams in de basis niet gebaat zijn bij risico-nemend gedrag.

Teams die dit beseffen en dit principe ook daadwerkelijk toepassen zijn de teams die we meestal het predicaat “High Performance Team” meegeven. Het zijn de teams die boven zichzelf kunnen uitstijgen en fantastische resultaten weten neer te zetten, juist omdat ze teamcultuur tot één van de strategische punten hebben gemaakt.

Franklin Covey verwoorde het ooit heel mooi:

Concurrenten kunnen bijna alles van jouw organisatie kopiëren,
Inclusief strategie, producten en systemen.
Maar niet de effectiviteit van jouw mensen.

Cultuur is daarmee het ultiem onderscheidend vermogen.

Hoe creëer je van teamcultuur het onderscheidend vermogen?

De grote vraag is dan “waar stuur je op om de teamcultuur actief en bewust te ontwikkelen en onderhouden”? Als je het onderscheidend teamvermogen wil creëren, dan focus je je op de volgende vier cultuurpijlers die de overtuigingen, het gedrag en de acties in het team beïnvloeden:

Cultuurpijler 1: Omgeving

Veel teams zwemmen als het gaat om de verwachtingen die men heeft van het resultaat. Dat komt weer voort dat men niet begrijpt, of goed kan doorzien, op welke wijze het verwachte teamresultaat moet bijdragen aan een groter plaatje. In de zucht om flexibel en wendbaar te zijn, vergeten veel teams dat zo’n beetje alles flexibel en wendbaar mag zijn, maar niet het doel en de reden waarom je als team bestaat. Als die slechts vaag zijn omschreven dan heeft dat onherroepelijk gevolgen voor de Mentaliteit waarmee teamleden en het voltallig team de (vele) uitdagingen aangaan. Het creëert onrust en leidt tot gebrek aan bijvoorbeeld structuur (onderdeel van de cultuurpijler Bescherming).

Cultuurpijler 2: Bescherming

Zonder hulpmiddelen kan een team weinig verrichten. Dat start al met de individuele competenties en skills van elk teamlid. Als deze niet toereikend zijn, dan ontstaan frustraties en gaat ten koste van de teameffectiviteit. Daar bovenop zitten zaken zoals governance, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden. Wordt er bijvoorbeeld te dicht op de huid ‘geleid’, dan gaat dat ten kostte van het Vertrouwen. Bovendien creëert dat een Mentaliteit van afwachten en kijken naar de leider voor antwoorden en oplossingen. Aan de andere kant: te veel vrijheid is ook niet goed.
Ook de middelen voorhanden moeten in verhouding zijn met wat wordt gevraagd. Systemen, processen en procedures die niet bijdragen (of niet als zodanig worden ervaren) in het realiseren van de teamdoelstellingen zijn ‘killing’ voor het Vertrouwen en de Mentaliteit.

Cultuurpijler 3: Mentaliteit

Hoe het individueel teamlid in de wedstrijd zit is alles bepalend voor de mate van succes dat het hele team kan bereiken.Een negatieve mentaliteit is als een sluipmoordenaar en trekt mensen naar beneden, terwijl een positieve mentaliteit anderen juist mee omhoog trekt. Beide werken aanstekelijk (in de goede én in de slechte zin des woords). De heersende mentaliteit wordt vooraleerst bepaald door het individu zelf. Hoe zit hij in de wedstrijd? Is het glas half vol, half leeg of maakt het niet uit omdat het glas opnieuw gevuld kan worden? Kijkt hij met de blik vooruit, met een winnaarsmentaliteit? Geeft hij ruimte aan anderen of staat hij zelf steeds op de voorgrond? Blijft hij halsstarrig vasthouden aan (eigen) overtuigingen of kan hij schakelen en openstaan voor de ideeën en meningen van anderen? Vervolgens zijn het niveau van teamopdracht (Omgeving), ondersteunende middelen (Bescherming) en het vertrouwen (Vertrouwen) in de overige teamleden van zeer grote invloed op de heersende mentaliteit.

Cultuurpijler 4: Vertrouwen

Lencioni omschreef in zijn “Piramide van Vijf Teamfrustraties” al dat Vertrouwen het absolute basisfundament vormt voor elk team. Zonder vertrouwen geen team. Teamleden moeten op elkaar kunnen vertrouwen. Er vanuit kunnen gaan dat elk teamlid altijd eerlijk en integer zal handelen. Maar vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Bijna niets in een team is zo gevoelig als onderling vertrouwen. Het wordt enorm beïnvloed door de manier van handelen van anderen (Mentaliteit): teamleden, leidinggevenden, stakeholders, etc. In de praktijk zie je het daar vaak mis gaan. Vertrouwen onderling in het team is er nog wel, maar bijvoorbeeld naar het beslissingsbevoegd orgaan niet of nauwelijks. Als de teamopdracht en -doel niet helder is, dan is er ook weinig vertrouwen in het neerzetten van een goed resultaat. Dat heeft weer effect op de mentaliteit. En die gedragingen kunnen weer in de weg staan om elkaar te vertrouwen.

Samengevat

De Omgeving is bepalend voor wat verwacht wordt van het team. Vertrouwen creëert van een groep individuen een hecht team. Mentaliteit is bepalend voor de mate van succes. Bescherming geeft het team de ruimte te doen wat ze moet doen.

Zoals al duidelijk is geworden, staan deze Vier Cultuurpijlers niet op zichzelf. Ze beïnvloeden elkaar enorm en continu. Daar zit dan ook de complexiteit van het beïnvloeden van teamcultuur. In de praktijk wordt vaak veel aandacht besteed aan de cultuurpijlers Omgeving en Bescherming. De harde kant. De zachte kant, Mentaliteit en Vertrouwen, is vaak wél een zorgenpunt, maar krijgt (vreemd genoeg) de mínste aandacht in de teamontwikkeling. Continue aandacht voor alle cultuurpijlers is cruciaal om het onderscheidend vermogen te bereiken en je als team voorwaarts te helpen in het bereiken van je doel.